Makalah Administrasi – Pengertian, Bab Dan Fungsi Manajemen
Makalah Manajemen – Pengertian, Bagian dan Fungsi Manajemen. Di kategori makalah administrasi kali ini saya akan coba memberikan kelanjutan dari makalah sebelumnya yang berjudul makalah administrasi pendidikan yaitu pengertian, cuilan dan fungsi manajemen. Berikut paparan dari makalah administrasi tersebut, moga bermanfaat! Fungsi administrasi ialah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan menempel di dalam proses administrasi yang akan dijadikan pola oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi administrasi pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis berjulukan Henry Fayol pada awal kala ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun dikala ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi empat, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.
A. LATAR BELAKANG Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu administrasi telah ada semenjak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuktikan dengan di. Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun. Piramida giza tak akan berhasil dibangun kalau tidak ada seseorang tanpa mempedulikan apa sebutan untuk manajer ketika itu yang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir insan serta materi bakunya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana
Praktik-praktik administrasi lainnya sanggup disaksikan selama tahun 1400-an di kota venesia, italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian dan perdagangan di sana. Penduduk venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melaksanakan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern dikala ini. Sebagai contoh, di gudang senjata venesia, kapal perang diluncurkan sepanjang akses dan pada tiap-tiap perhentian, materi baku dan tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini ibarat dengan model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan tersebut, orang venesia mempunyai sistem penyimpanan dan pergudangan untuk memantau isinya, administrasi sumber daya insan untuk mengelola angkatan kerja, dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.
Sebelum kala ke-20, terjadi dua insiden penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika adam smith menerbitkan sebuah kepercayaan ekonomi klasik, the wealth of nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan hemat yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan memakai industri pabrik peniti sebagai contoh, smith menyampaikan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing melaksanakan pekerjaan khusus—perusahaan peniti sanggup menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, kalau setiap orang bekerja sendiri menuntaskan tiap-tiap cuilan pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka bisa menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja sanggup meningkatkan produktivitas dengan • Meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja, • Menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan • Menciptakan mesin dan penemuan lain yang sanggup menghemat tenaga kerja.
Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu administrasi ialah revolusi industri di inggris. Revolusi industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju daerah khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini menimbulkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang sanggup membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan materi baku, memperlihatkan kiprah kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli. Di awal kala ke-20, seorang industriawan perancis berjulukan henry fayol mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan fayol itu kemudian mulai dipakai sebagai kerangka kerja buku didik ilmu administrasi pada pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung sampai sekarang.
Sumbangan penting lainnya tiba dari. Weber menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah relasi yang impersonal. Namun, weber menyadari bahwa bentuk “birokrasi yang ideal” itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori ihwal bagaimana pekerjaan sanggup dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar kini ini.
Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan “sains manajemen”, mencoba pendekatan sains untuk menuntaskan problem dalam manajemen, khususnya di bidang sering disebut sebagai bapak ilmu manajemen—menerbitkan salah satu buku paling awal ihwal administrasi terapan: “konsep korporasi” (concept of the corporation). Buku ini muncul atas ide.
B. TUJUAN • Mengetahui Manajemen • Memahami ihwal Manajemen • Mengetahui bagian-bagian Manajemen
C. RUMUSAN MASALAH • Makna dari manajemen. • Mengenal bahwa perkembangan administrasi sangat berkhasiat
LANDASAN TEORI
Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, pertama kali dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan administrasi ilmiah ialah “penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menuntaskan suatu pekerjaan.” Beberapa penulis ibarat menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori administrasi modern.
Ide ihwal penggunaan metode ilmiah muncul ketika Taylor merasa kurang puas dengan ketidakefesienan pekerja di perusahaannya. Ketidakefesienan itu muncul lantaran mereka memakai aneka macam macam teknik yang berbeda untuk pekerjaan yang sama—nyaris tak ada standar kerja di sana. Selain itu, para pekerja cenderung menganggap praktis pekerjaannya. Taylor beropini bahwa hasil dari para pekerja itu hanyalah sepertiga dari yang seharusnya. Taylor kemudian, selama 20 tahun, berusaha keras mengoreksi keadaan tersebut dengan menerapkan metode ilmiah untuk menemukan sebuah “teknik paling baik” dalam menuntaskan tiap-tiap pekerjaan.
Berdasarkan pengalamannya itu, Taylor membuat sebuah pedoman yang terang ihwal cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:
1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode usang yang bersifat untung-untungan. 2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut. 3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untu menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi. 4. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara administrasi dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja.
Pedoman ini mengubah drastis pola pikir administrasi ketika itu. Jika sebelumnya pekerja menentukan sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri semampu mereka, Taylor mengusulkan manajemenlah yang harus memilihkan pekerjaan dan melatihnya. Manajemen juga disarankan untuk mengambil alih pekerjaan yang tidak sesuai dengan pekerja, terutama cuilan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengontrolan. Hal ini berbeda dengan pemikiran sebelumnya di mana pekerjalah yang melaksanakan kiprah tersebut.
Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keduanya tertarik dengan ide Taylor sehabis mendengarkan ceramahnya pada sebuah pertemuan profesional. Keluarga Gilbreth berhasil membuat yang sanggup mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melaksanakan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang luput dari pengamatan mata telanjang sanggup diidentifikasi dengan alat ini, untuk kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun denah pembagian terstruktur mengenai untuk memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan karakter th tetap). Skema tersebut memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-unsur setiap gerakan tangan pekerja.
Skema itu mereka dapatkan dari pengamatan mereka terhadap cara penyusunan kerikil bata. Sebelumnya, Frank yang bekerja sebagai kontraktor bangunan menemukan bahwa seorang pekerja melaksanakan 18 gerakan untuk memasang kerikil bata untuk eksterior dan 18 gerakan juga untuk interior. Melalui penelitian, ia menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak perlu sehingga gerakan yang diharapkan untuk memasang kerikil bata eksterior berkurang dari 18 gerakan menjadi 5 gerakan. Sementara untuk kerikil bata interior, ia mengurangi secara drastis dari 18 gerakan sampai menjadi 2 gerakan saja. Dengan memakai teknik-teknik Gilbreth, tukang baku sanggup lebih produktif dan berkurang kelelahannya di penghujung hari.
Beberapa orang, bagaimanapun, menemukan kalau definisi ini, walaupun berguna, terlalu sempit. Frase “manajemen ialah apa yang manajer lakukan” terjadi dalam banyak tempat, mensugestikan tingkat kesulitan mendefinisikan manajemen, sifat yang berubah-ubah dari definisi tersebut, dan relasi dari praktek manajerial dengan eksistensi kader manajerial atau kelas
Pengguna bahasa Inggris biasa memakai istilah “management” atau “the managment” sebagai kata kolektif mendeskripsikan organisasi, sebagai contoh ialah korporasi. Bidang pelajaran administrasi berkembang dari kondisi ekonomi di kala ke-19. Pelaku Ekonomi klasik ibarat Adam Smith dan John Stuart Mill memperlihatkan teori alokasi sumber daya, produksi dan penetapan harga. Pada dikala yang hampir bersamaan, penemu ibarat Eli Whitney, James Watt, dan Matthew Boulton mengembangkan teknik produksi ibarat standarisasi, mekanisme kontrol kualitas, akuntansi biaya, penukaran bahan, dan perencanaan kerja.
Pada pertengahan kala 19, Robert Owen, Henry Poor, dan M. Laughlin dan lain-lain memperkenalkan elemen insan dengan teori pelatihan, motivasi, struktur organisasi dan kontrol pengembangan pekerja.
Pada tamat kala 19, Pelaku ekonomi marginal Alfred Marshall dan Leon Walras dan lainnya memperkenalkan lapisan gres yang kompleks ke teori manajemen. Pada 1900an manajer mencoba mengganti teori mereka secara keseleruhan menurut sains. Seperti Henry Fayol dan Alexander Church menjelaskan beberapa cabang dalam administrasi dan relasi satu sama lain.
William Stewart, (Carter-Scott, 1994) seorang alumnus the Naval Academy yang merupakan veteran perang Vietnam ikut beropini ihwal administrasi dengan mengatakan, “Ada perbedaan keahlian yang dituntut di dunia militer. Ketika keadaan damai, misalnya, anda akan sukses kalau anda tahu bagaimana menerapkan manajemen. Namun ketika perang, anda hanya akan sukses kalau anda bisa memimpin.
Peter Drucker menulis salah satu buku paling awal ihwal administrasi terapan: “Konsep Korporasi” (Concept of the Corporation), diterbitkan tahun 1946. Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian ihwal organisasi.
H. Dodge, Ronald Fisher, dan Thorton C Fry memperkenalkan teknik statistika ke dalam manajemen. Pada tahun 1940an, Patrick Blackett mengkombinasikan teori statistika dengan teori mikroekonomi dan lahirlah ilmu riset operasi. Riset operasi, sering dikenal dengan “Sains Manajemen”, mencoba pendekatan sains untuk menuntaskan problem dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi.
Keahlian administrasi anda yang efektif, tidak terlalu bisa anda terapkan dalam perang. Yang diharapkan ialah kemampuan memimpin.” Sekarang ini Steward sudah menjadi pengacara yang sukses di Amerika Serikat. Ketika anda berguru manajemen, anda selalu teringat oleh Henry Fayol. Ia, di tahun 1916 memperkenalkan konsep administrasi yang berupa merencanakan, mengorganisasikan, memerintahkan, dan mengawasi. Ketika ada orang bertanya kepadanya, apa kiprah dari seorang dirut? POSDCORB jawabnya. Itu ialah kepanjangan dari planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting dan budgeting. Ia mengemukakan istilah itu di tahun 1930. Akronim administrasi itu ringkas dan praktis diingat.
PEMBAHASAN
A. Fungsi manajemen
Fungsi administrasi ialah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan menempel di dalam proses administrasi yang akan dijadikan pola oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi administrasi pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis berjulukan Henry Fayol pada awal kala ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun dikala ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi empat, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.
Perencanaan ialah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi aneka macam planning alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah planning yang dipilih cocok dan sanggup dipakai untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi administrasi lantaran tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak sanggup berjalan.
Fungsi kedua ialah pengorganisasian atau organizing. Pengorganisasian dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melaksanakan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian sanggup dilakukan dengan cara menentukan kiprah apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas kiprah tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.
Pengarahan atau directing ialah suatu tindakan untuk mengusahakan biar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha. Kaprikornus actuating artinya ialah menggerakkan orang-orang biar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara gotong royong untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan ialah kepemimpinan (leadership).
Pengevaluasian atau evaluating dalah proses pengawasan dan pengendalian performa perusahaan untuk memastikan bahwa jalannya perusahaan sesuai dengan planning yang telah ditetapkan. Seorang manajer dituntut untuk menemukan problem yang ada dalam operasional perusahaan, kemudian memecahkannya sebelum problem itu menjadi semakin besar.
B. Tingkatan manajer
Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di cuilan bawah daripada di puncak). manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah administrasi operasional, merupakan administrasi tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau bahkan mandor (foreman). Satu tingkat di atasnya ialah middle management atau administrasi tingkat menengah.
Manajer menengah meliputi semua administrasi yang berada di antara manajer lini pertama dan administrasi puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi. Di cuilan puncak pimpinan organisasi terdapat administrasi puncak yang sering disebut dengan executive officer atau top management. Bertugas merencanakan kegiatan dan taktik perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top administrasi ialah CEO (chief executive officer) dan CFO (chief financial officer)
Meskipun demikian, tidak semua organisasi sanggup menuntaskan pekerjaannya dengan memakai bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan dengan usul pekerjaan.
C. Peran Manajer
Seorang jago riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh kiprah yang dimainkan oleh manajer di daerah kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh kiprah itu ke dalam tiga kelompok, yaitu kiprah antarpribadi, kiprah informasional, dan kiprah pengambilan keputusan. Peran antarpribadi ialah kiprah yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Tiga kiprah antarpribadi itu meliputi kiprah sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung. Peran informasional meliputi kiprah manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta kiprah sebagai juru bicara. Peran ketiga yaitu kiprah pengambil keputusan. Yang termasuk dalam kelompok ini ialah kiprah sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding. Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, acara yang dilakukan oleh manajer ialah berinteraksi dengan orang lain.
D. Keterampilan Manajer
Mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Keterampilan pertama ialah keterampilan konseptual (conceptional skill). Manajer tingkat atas (top manager) harus mempunyai keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu planning kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu planning kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning.
Oleh lantaran itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat planning kerja. Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan bekerjasama dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan (humanity skill). Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan.
Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan administrasi atas, menengah, maupun bawah. Keterampilan ketiga ialah keterampilan teknis yang pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, contohnya memakai jadwal komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.
Selain tiga keterampilan dasar di atas, dalam bukunya Business 8th Edition menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu keterampilan administrasi waktu dan keterampilan membuat keputusan.
Kemampuan administrasi waktu merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk memakai waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per ahad dengan waktu cuti 2 minggu, maka honor Frankfort setiap jamnya ialah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana sanggup kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, mempunyai honor yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.
Keterapilan kedua, yaitu keterampilan membuat keputusan, ialah kemampuan untuk mendefinisikan problem dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan ialah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan problem dan mencari aneka macam alternatif yang sanggup diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan menentukan sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya biar tetap berada di jalur yang benar.
E. Sarana Manajemen
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diharapkan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu perjuangan untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.
Man merujuk pada sumber daya insan yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen, ialah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan insan pula yang melaksanakan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada insan tidak ada proses kerja, lantaran intinya insan ialah makhluk kerja. Oleh lantaran itu, administrasi timbul lantaran adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan
Money atau Uang merupakan salah satu unsur yang tidak sanggup diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan sanggup diukur dari jumlah uang yang beredar dalam. Oleh lantaran itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan lantaran segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan bekerjasama dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai honor tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.
Material terdiri dari materi setengah jadi (raw material) dan materi jadi. Dalam dunia perjuangan untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain insan yang jago dalam bidangnya juga harus sanggup memakai bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan insan tidaki sanggup dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.
Machine atau dipakai untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta membuat efesiensi kerja.
Metode ialah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu kiprah dengan memperlihatkan aneka macam pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka risikonya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam administrasi tetap manusianya sendiri.
Market atau pasar ialah daerah di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting lantaran bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh lantaran itu, penguasaan dalam arti membuatkan merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar sanggup dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.
F. Prinsip Manajemen
Prinsip sanggup didefinisikan sebagai suatu pernyataan mendasar atau kebenaran umum yang merupakan sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak. Dalam hubungannya dengan manajemen, prinsip-prinsip bersifat fleksibel dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-sitauasi yang berubah. Prinsip administrasi ini disusun oleh Henry Fayol, seorang industrialis Perancis. Prinsip-prinsip umum administrasi (general principle of management) teridiri dari:
1. Pembagian kerja (Division of work)
Pembagian kerja harus diadaptasi dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh lantaran itu, dalam penempatan harus memakai prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.
Dengan adanya prinsip the right man in the right place akan memperlihatkan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci bagi penyelengaraan kerja. kecerobohan dalam pembagian kerja akan kuat kurang baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh lantaran itu, seorang manajer yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.
2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
Setiap dilengkapi dengan wewenang untuk melaksanakan pekerjaan dan setiap wewenang menempel atau diikuti pertanggungjawaban. Wewenang dan tanggung jawab harus seimbang. Setiap pekerjaan harus sanggup memperlihatkan pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh lantaran itu, makin kecil wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya.
Tanggung jawab terbesar terletak pada manajer puncak. Kegagalan suatu perjuangan bukan terletak pada karyawan, tetapi terletak pada puncak pimpinannya lantaran yang mempunyai wewemang terbesar ialah manajer puncak. oleh lantaran itu, apabila manajer puncak tidak mempunyai keahlian dan kepemimpinan, maka wewenang yang ada padanya merupakan bumerang.
3. Disiplin (Discipline)
Disiplin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Disiplin ini bekerjasama erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Oleh lantaran ini, pemegang wewenang harus sanggup menanamkan disiplin terhadap disrinya sendiri sehingga mempunyai tanggung jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.
4. Kesatuan perintah (Unity of command)
Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja sanggup dijalankan dengan baik. Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang yang diperolehnya. Perintah yang tiba dari manajer lain kepada serorang karyawan akan merusak jalannya wewenang dan tanggung jawab serta pembagian kerja.
5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, karyawan perlu diarahkan menuju sasarannya. Kesatuan pengarahan bertalian erat dengan pembagian kerja. Kesatuan pengarahan tergantung pula terhadap kesatuan perintah. Dalam pelaksanaan kerja bisa saja terjadi adanya dua perintah sehingga menimbulkan arah yang berlawanan. Oleh lantaran itu, perlu alur yang terang dari mana karyawan menerima wewenang untuk pmelaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya biar tidak terjadi kesalahan. Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak sanggup terlepas dari pembaguan kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, serta kesatuan perintah.
6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
Setiap karyawan harus mengabdikan kepentingan sendiri kepada kepentingan organisasi. Hal semacam itu merupakan suatu syarat yang sangat penting biar setiap kegiatan berjalan dengan loancar sehingga tujuan sanggup tercapai dengan baik
Setian karyawan sanggup mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi apabila mempunyai kesadaran bahwa kepentingan pribadi bekerjsama tergantung kepada berhasil-tidaknya kepentingan organisasi. Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada kepentingan orgabisasi sanggup terwujud, apanila setiap karyawan merasa bahagia dalam bekerja sehingga mempunyai disiplin yang tinggi.
7. Penggajian pegawai
Gaji atau upah bagi karyawan merupakan kompensasi yang menentukan terwujudnya kelancaran dalam bekerja. Karyawan yang diliputi perasaan cemas dan kekurangan akan sulit berkonsentrasi terhadap kiprah dan kewajibannya sehingga sanggup menimbulkan ketidaksempurnaan dalam bekerja. Oleh lantaran itu, dalam prinsip penggajian haris dipikirkan bagaimana biar karyawan sanggup bekerja dengan tenang. Sistem penggajian harus diperhitungkan biar menimbuulkan kedisiplinan dan kegairahan kerja sehingga karyawan berkompetisi untuk membuat prestasi yang lebih besar. Prinsip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), dan prinsip upah sama untuk prestasi yang sama perlu diterapkan lantaran apabila ada perbedaan akan menimbulkan kelesuan dalam bekerja dan mungkin akan menimbulkan tindakan tidak disiplin.
8. Pemusatan (Centralization)
Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi atau manajer puncak. Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk memakai wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiurang wewenang dan tanggung jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of authority)
9. Hirarki (tingkatan)
Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini meliputi area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki. Hirarki diukur dari wewenang terbesar yang berada pada manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah. dengan adanya hirarki ini, maka setiap karyawan akan mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan dari siapa ia menerima perintah.
10. Ketertiban (Order)
Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama lantaran intinya tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan atau. Ketertiban dalam suatu pekerjaan sanggup terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disiplin yang tinggi. Oleh lantaran itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan.
11. Keadilan dan kejujuran
dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Keadilan dan kejujuran terkait dengan karyawan dan tidak sanggup dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari atasan lantaran atasan mempunyai wewenang yang paling besar. Manajer yang adil dan jujur akan memakai wewenangnya dengan sebaik-baiknya untuk melaksanakan keadilan dan kejujuran pada bawahannya.
12. Stabilitas kondisi karyawan
Dalam setiap kegiatan kestabilan karyawan harus dijaga sebaik-baiknya biar segala pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan karyawan terwujud lantaran adanya disiplin kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan. sebagai makhluk sosial yang mempunyai keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam bekerja.
13. Prakarsa (Inisiative)
Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang memakai daya pikir. Prakarsa menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berkhasiat bagi penyelesaian pekerjaan dengan sebaik-beiknya. Kaprikornus dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Oleh lantaran itu, setiap prakarsa yang tiba dari karyawan harus dihargai. Prakarsa (inisiatif) mengandung arti menghargai orang lain, lantaran itu hakikatnya insan butuh penghargaan. Setiap penolakan terhadap prakarsa karyawan merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja. Oleh lantaran itu, seorang manajer yang bijak akan mendapatkan dengan bahagia hari prakarsa-prakarsa yang dilahirkan karyawannya.
14. Semangat kesatuan, semangat korps
Setiap karyawan harus mempunyai rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggyungan sehingga menimbulkan semangat kolaborasi yang baik. semangat kesatuan akan lahir apabila setiap karyawan mempunyai kesadaran bahwa setiap karyawan berarti bagi karyawan lain dan karyawan lain sangat dibutuhkan oleh dirinya. Manajer yang mempunyai kepemimpinan akan bisa melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang garang akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana.
G. Kajian Hawthorne
Kajian Hawthrone ialah serangkaian kajian yang dilakukan pada tahun 1920-an sampai 1930-an. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari dampak aneka macam macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Kajian dilakukan di Western Electric Company Works di Cicero, Illenois.
Uji coba dilaksanakan dengan membagi karyawan ke dalam dua kelompok, yaitu kelompok kontrol dan kelompok eksperimen. Kelompok eksperimen dikenai aneka macam macam intensitas penerangan sementara kelompok kontrol bekerja di bawah intensitas penerangan yang tetap. Para peneliti mengharapkan adanya perbedaan kalau intensitas cahaya diubah. Namun, mereka mendapatkan hasil yang mengejutkan: baik tingkat cahaya itu dinaikan maupun diturunkan, output pekerja meningkat daripada biasanya. Para peneliti tidak sanggup menjelaskan apa yang mereka saksikan, mereka hanya sanggup menyimpulkan bahwa intensitas penerangan tidak bekerjasama pribadi dengan produktivitas kelompok dan “sesuatu yang lain pasti” telah menimbulkan hasil itu.
Pada tahun 1927 dari beserta rekan-rekannya diundang untuk bergabung dalam kajian ini. Mereka kemudian melanjutkan penelitian ihwal produktivitas kerja dengan cara-cara yang lain, contohnya dengan mendesain ulang jabatan, mengubah lamanya jam kerja dan hari kerja alam seminggu, memperkenalkan periode istirahat, dan menyusun rancangan upah individu dan rancangan upah kelompok. Penelitian ini mengindikasikan bahwa ternyata insentif-insentif di atas lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa kondusif yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama sikap kerja individu.
Kalangan akademisi umumnya setuju bahwa Kajian Hawthrone ini memberi dampak dramatis terhadap arah keyakinan administrasi terhadap kiprah perlikau insan dalam organisasi. Mayo menyimpulkan bahwa: • Perilaku dan sentimen mempunyai kaitan yang sangat erat • Pengaruh kelompok sangat besar dampaknya pada sikap individu • Standar kelompok menentukan hasil kerja masing-masing karyawan • Uang tidak begitu menjadi faktor penentu output bila dibandingkan dengan standar kelompok, sentimen kelompok, dan rasa aman.
Kesimpulan-kesimpulan itu berakibat pada pengutamaan gres terhadap faktor sikap insan sebagai penentu berfungsi atau tidaknya organisasi, dan pencapaian sasaran organisasi tersebut.
H. Prinsip Dasar Manajemen
Berdasarkan studi literatur yang saya lakukan terhadap sejumlah buku, artikel, makalah, dan sumber-sumber literatur lainnya, maka administrasi kinerja yang baik untuk menuju organisasi berkinerja tinggi, harus mengikuti kaidah-kaidah berikut ini.
Terdapat suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif, serta terang batas waktu untuk mencapainya. Tentu saja ukuran ini harus menjawab aneka macam permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika pada organisasi bisnis atau komersial, maka indikator kinerjanya ialah aneka macam aspek finansial ibarat laba, pertumbuhan penjualan, kemudian indikator pemasaran ibarat jumlah pelanggan, dan sebagainya. Sedangkan pada organisasi pemerintahan ibarat POLRI, maka ukuran kinerja tentu aneka macam bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semuanya harus terukur secara kuantitatif dan dimengerti oleh aneka macam pihak yang terkait, sehingga nanti pada dikala penilaian kita bisa mengetahui, apakah kinerja sudah mencapai sasaran atau belum. Michael Porter, seorang profesor dari Harvard Business School mengungkapkan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak sanggup kita ukur. Jadi, ukuran kuantitatif itu penting. Organisasi yang tidak mempunyai indikator kinerja, biasanya tidak bisa diharapkan bisa mencapai kinerja yang memuaskan para pihak yang berkepentingan (stakeholders).
Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik sasaran pancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada 2 (dua) hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja, yaitu sasaran tamat yang ingin dicapai (lag) serta jadwal kerja untuk mencapainya (lead). Mengapa keduanya dicantumkan ? Supaya pada dikala penilaian nanti aneka macam pihak bisa bersikap fair, tidak melihat hasil tamat semata, melainkan juga proses kerjanya. Adakalanya seorang bawahan belum mencapai semua hasil tamat yang ditargetkan, tetapi ia sudah melaksanakan semua jadwal kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus memperlihatkan reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran tamat belum tercapai. Ini juga bisa menjadi basis untuk perbaikan di masa yang akan tiba (continuous improvements).
Terdapat suatu proses siklus administrasi kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu (1) perencanaan kinerja berupa penetapan indikator kinerja, lengkap dengan aneka macam taktik dan jadwal kerja yang diharapkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan, kemudian (2) pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan planning yang telah dibuat, kalau ada perubahan akhir adanya perkembangan baru, maka lakukanlah perubahan tersebut, dan terakhir (3) penilaian kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan planning yang sudah ditetapkan dulu ? Semuanya harus serba kuantitatif.
Adanya suatu sistem reward dan punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak melulu bersifat finansial, melainkan juga dalam bentuk lain, ibarat promosi, kesempatan pendidikan, dan sebagainya. Reward dan punishment diberikan sehabis melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. Tentu saja ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja terlebih dahulu sebelum reward dan punishment diberikan. Hati-hati dengan derma punishment, lantaran dalam banyak hal, pembinaan jauh lebih bermanfaat.
Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif, yaitu dengan melibatkan aneka macam pihak. Konsep yang sangat terkenal ialah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, rekan sekerja, pengguna jasa, serta bawahan. Pada prinsipnya insan itu berpikir secara subyektif, tetapi berpikir bersama bisa mengubah sikap subyektif itu menjadi sangat mendekati obyektif. Dengan demikian, ternyata berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini ialah semangat yang ingin dibawa oleh konsep penilaian 360 derajat. Walaupun banyak kritik yang diberikan terhadap konsep ini, tetapi cukup banyak yang menggunakannya di aneka macam organisasi. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan ibarat ini ialah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya insan di dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah, sikap followership, atau menjadi pengikut.
Bayangkan kalau semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus mempunyai jiwa kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, ia juga harus memahami bahwa ia juga merupakan cuilan dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus ia ikuti.
Menerapkan konsep administrasi SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi mempunyai kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, ibarat administrasi kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya meliputi 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan.
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Kemampuan administrasi waktu merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk memakai waktu yang dimilikinya secara bijaksana
Menerapkan konsep administrasi SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi mempunyai kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, ibarat administrasi kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya meliputi 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan.
Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan administrasi SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan praktis mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.
Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan ibarat ini ialah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya insan di dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah, sikap followership, atau menjadi pengikut.
Bayangkan kalau semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus mempunyai jiwa kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, ia juga harus memahami bahwa ia juga merupakan cuilan dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus ia ikuti.
B. SARAN
Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi mempunyai kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, ibarat administrasi kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya meliputi 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan administrasi SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan praktis mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi
Ingatlah pilar-pilar tinggi dalam administrasi unggul Perlunya perencanaan yang seksama, pertimbangan dan pengambilan keputusan yang sehat, implementasi dan pemantauan keputusan dan pengoperasian yang hati-hati dan kreatif, serta kepedulian terhadap karyawan dan hasilnya, yang didasarkan pada ketrampilan administrasi serta gaya administrasi kelas satu. Ketrampilan ini meliputi perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staff, pembuatan keputusan, penganggaran, inovasi, komunikasi, representasi, pengendalian, pengarahan dan derma motivasi, relasi personal
A. LATAR BELAKANG Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu administrasi telah ada semenjak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuktikan dengan di. Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun. Piramida giza tak akan berhasil dibangun kalau tidak ada seseorang tanpa mempedulikan apa sebutan untuk manajer ketika itu yang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir insan serta materi bakunya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana
Praktik-praktik administrasi lainnya sanggup disaksikan selama tahun 1400-an di kota venesia, italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian dan perdagangan di sana. Penduduk venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melaksanakan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern dikala ini. Sebagai contoh, di gudang senjata venesia, kapal perang diluncurkan sepanjang akses dan pada tiap-tiap perhentian, materi baku dan tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini ibarat dengan model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan tersebut, orang venesia mempunyai sistem penyimpanan dan pergudangan untuk memantau isinya, administrasi sumber daya insan untuk mengelola angkatan kerja, dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.
Sebelum kala ke-20, terjadi dua insiden penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika adam smith menerbitkan sebuah kepercayaan ekonomi klasik, the wealth of nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan hemat yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan memakai industri pabrik peniti sebagai contoh, smith menyampaikan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing melaksanakan pekerjaan khusus—perusahaan peniti sanggup menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, kalau setiap orang bekerja sendiri menuntaskan tiap-tiap cuilan pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka bisa menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja sanggup meningkatkan produktivitas dengan • Meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja, • Menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan • Menciptakan mesin dan penemuan lain yang sanggup menghemat tenaga kerja.
Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu administrasi ialah revolusi industri di inggris. Revolusi industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju daerah khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini menimbulkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang sanggup membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan materi baku, memperlihatkan kiprah kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli. Di awal kala ke-20, seorang industriawan perancis berjulukan henry fayol mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan fayol itu kemudian mulai dipakai sebagai kerangka kerja buku didik ilmu administrasi pada pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung sampai sekarang.
Sumbangan penting lainnya tiba dari. Weber menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah relasi yang impersonal. Namun, weber menyadari bahwa bentuk “birokrasi yang ideal” itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori ihwal bagaimana pekerjaan sanggup dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar kini ini.
Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan “sains manajemen”, mencoba pendekatan sains untuk menuntaskan problem dalam manajemen, khususnya di bidang sering disebut sebagai bapak ilmu manajemen—menerbitkan salah satu buku paling awal ihwal administrasi terapan: “konsep korporasi” (concept of the corporation). Buku ini muncul atas ide.
B. TUJUAN • Mengetahui Manajemen • Memahami ihwal Manajemen • Mengetahui bagian-bagian Manajemen
C. RUMUSAN MASALAH • Makna dari manajemen. • Mengenal bahwa perkembangan administrasi sangat berkhasiat
LANDASAN TEORI
Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, pertama kali dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan administrasi ilmiah ialah “penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menuntaskan suatu pekerjaan.” Beberapa penulis ibarat menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori administrasi modern.
Ide ihwal penggunaan metode ilmiah muncul ketika Taylor merasa kurang puas dengan ketidakefesienan pekerja di perusahaannya. Ketidakefesienan itu muncul lantaran mereka memakai aneka macam macam teknik yang berbeda untuk pekerjaan yang sama—nyaris tak ada standar kerja di sana. Selain itu, para pekerja cenderung menganggap praktis pekerjaannya. Taylor beropini bahwa hasil dari para pekerja itu hanyalah sepertiga dari yang seharusnya. Taylor kemudian, selama 20 tahun, berusaha keras mengoreksi keadaan tersebut dengan menerapkan metode ilmiah untuk menemukan sebuah “teknik paling baik” dalam menuntaskan tiap-tiap pekerjaan.
Berdasarkan pengalamannya itu, Taylor membuat sebuah pedoman yang terang ihwal cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:
1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode usang yang bersifat untung-untungan. 2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut. 3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untu menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi. 4. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara administrasi dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja.
Pedoman ini mengubah drastis pola pikir administrasi ketika itu. Jika sebelumnya pekerja menentukan sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri semampu mereka, Taylor mengusulkan manajemenlah yang harus memilihkan pekerjaan dan melatihnya. Manajemen juga disarankan untuk mengambil alih pekerjaan yang tidak sesuai dengan pekerja, terutama cuilan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengontrolan. Hal ini berbeda dengan pemikiran sebelumnya di mana pekerjalah yang melaksanakan kiprah tersebut.
Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keduanya tertarik dengan ide Taylor sehabis mendengarkan ceramahnya pada sebuah pertemuan profesional. Keluarga Gilbreth berhasil membuat yang sanggup mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melaksanakan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang luput dari pengamatan mata telanjang sanggup diidentifikasi dengan alat ini, untuk kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun denah pembagian terstruktur mengenai untuk memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan karakter th tetap). Skema tersebut memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-unsur setiap gerakan tangan pekerja.
Skema itu mereka dapatkan dari pengamatan mereka terhadap cara penyusunan kerikil bata. Sebelumnya, Frank yang bekerja sebagai kontraktor bangunan menemukan bahwa seorang pekerja melaksanakan 18 gerakan untuk memasang kerikil bata untuk eksterior dan 18 gerakan juga untuk interior. Melalui penelitian, ia menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak perlu sehingga gerakan yang diharapkan untuk memasang kerikil bata eksterior berkurang dari 18 gerakan menjadi 5 gerakan. Sementara untuk kerikil bata interior, ia mengurangi secara drastis dari 18 gerakan sampai menjadi 2 gerakan saja. Dengan memakai teknik-teknik Gilbreth, tukang baku sanggup lebih produktif dan berkurang kelelahannya di penghujung hari.
Beberapa orang, bagaimanapun, menemukan kalau definisi ini, walaupun berguna, terlalu sempit. Frase “manajemen ialah apa yang manajer lakukan” terjadi dalam banyak tempat, mensugestikan tingkat kesulitan mendefinisikan manajemen, sifat yang berubah-ubah dari definisi tersebut, dan relasi dari praktek manajerial dengan eksistensi kader manajerial atau kelas
Pengguna bahasa Inggris biasa memakai istilah “management” atau “the managment” sebagai kata kolektif mendeskripsikan organisasi, sebagai contoh ialah korporasi. Bidang pelajaran administrasi berkembang dari kondisi ekonomi di kala ke-19. Pelaku Ekonomi klasik ibarat Adam Smith dan John Stuart Mill memperlihatkan teori alokasi sumber daya, produksi dan penetapan harga. Pada dikala yang hampir bersamaan, penemu ibarat Eli Whitney, James Watt, dan Matthew Boulton mengembangkan teknik produksi ibarat standarisasi, mekanisme kontrol kualitas, akuntansi biaya, penukaran bahan, dan perencanaan kerja.
Pada pertengahan kala 19, Robert Owen, Henry Poor, dan M. Laughlin dan lain-lain memperkenalkan elemen insan dengan teori pelatihan, motivasi, struktur organisasi dan kontrol pengembangan pekerja.
Pada tamat kala 19, Pelaku ekonomi marginal Alfred Marshall dan Leon Walras dan lainnya memperkenalkan lapisan gres yang kompleks ke teori manajemen. Pada 1900an manajer mencoba mengganti teori mereka secara keseleruhan menurut sains. Seperti Henry Fayol dan Alexander Church menjelaskan beberapa cabang dalam administrasi dan relasi satu sama lain.
William Stewart, (Carter-Scott, 1994) seorang alumnus the Naval Academy yang merupakan veteran perang Vietnam ikut beropini ihwal administrasi dengan mengatakan, “Ada perbedaan keahlian yang dituntut di dunia militer. Ketika keadaan damai, misalnya, anda akan sukses kalau anda tahu bagaimana menerapkan manajemen. Namun ketika perang, anda hanya akan sukses kalau anda bisa memimpin.
Peter Drucker menulis salah satu buku paling awal ihwal administrasi terapan: “Konsep Korporasi” (Concept of the Corporation), diterbitkan tahun 1946. Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian ihwal organisasi.
H. Dodge, Ronald Fisher, dan Thorton C Fry memperkenalkan teknik statistika ke dalam manajemen. Pada tahun 1940an, Patrick Blackett mengkombinasikan teori statistika dengan teori mikroekonomi dan lahirlah ilmu riset operasi. Riset operasi, sering dikenal dengan “Sains Manajemen”, mencoba pendekatan sains untuk menuntaskan problem dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi.
Keahlian administrasi anda yang efektif, tidak terlalu bisa anda terapkan dalam perang. Yang diharapkan ialah kemampuan memimpin.” Sekarang ini Steward sudah menjadi pengacara yang sukses di Amerika Serikat. Ketika anda berguru manajemen, anda selalu teringat oleh Henry Fayol. Ia, di tahun 1916 memperkenalkan konsep administrasi yang berupa merencanakan, mengorganisasikan, memerintahkan, dan mengawasi. Ketika ada orang bertanya kepadanya, apa kiprah dari seorang dirut? POSDCORB jawabnya. Itu ialah kepanjangan dari planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting dan budgeting. Ia mengemukakan istilah itu di tahun 1930. Akronim administrasi itu ringkas dan praktis diingat.
PEMBAHASAN
A. Fungsi manajemen
Fungsi administrasi ialah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan menempel di dalam proses administrasi yang akan dijadikan pola oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi administrasi pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis berjulukan Henry Fayol pada awal kala ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun dikala ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi empat, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.
Perencanaan ialah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi aneka macam planning alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah planning yang dipilih cocok dan sanggup dipakai untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi administrasi lantaran tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak sanggup berjalan.
Fungsi kedua ialah pengorganisasian atau organizing. Pengorganisasian dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melaksanakan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian sanggup dilakukan dengan cara menentukan kiprah apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas kiprah tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.
Pengarahan atau directing ialah suatu tindakan untuk mengusahakan biar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha. Kaprikornus actuating artinya ialah menggerakkan orang-orang biar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara gotong royong untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan ialah kepemimpinan (leadership).
Pengevaluasian atau evaluating dalah proses pengawasan dan pengendalian performa perusahaan untuk memastikan bahwa jalannya perusahaan sesuai dengan planning yang telah ditetapkan. Seorang manajer dituntut untuk menemukan problem yang ada dalam operasional perusahaan, kemudian memecahkannya sebelum problem itu menjadi semakin besar.
B. Tingkatan manajer
Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di cuilan bawah daripada di puncak). manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah administrasi operasional, merupakan administrasi tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau bahkan mandor (foreman). Satu tingkat di atasnya ialah middle management atau administrasi tingkat menengah.
Manajer menengah meliputi semua administrasi yang berada di antara manajer lini pertama dan administrasi puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi. Di cuilan puncak pimpinan organisasi terdapat administrasi puncak yang sering disebut dengan executive officer atau top management. Bertugas merencanakan kegiatan dan taktik perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top administrasi ialah CEO (chief executive officer) dan CFO (chief financial officer)
Meskipun demikian, tidak semua organisasi sanggup menuntaskan pekerjaannya dengan memakai bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan dengan usul pekerjaan.
C. Peran Manajer
Seorang jago riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh kiprah yang dimainkan oleh manajer di daerah kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh kiprah itu ke dalam tiga kelompok, yaitu kiprah antarpribadi, kiprah informasional, dan kiprah pengambilan keputusan. Peran antarpribadi ialah kiprah yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Tiga kiprah antarpribadi itu meliputi kiprah sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung. Peran informasional meliputi kiprah manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta kiprah sebagai juru bicara. Peran ketiga yaitu kiprah pengambil keputusan. Yang termasuk dalam kelompok ini ialah kiprah sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding. Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, acara yang dilakukan oleh manajer ialah berinteraksi dengan orang lain.
D. Keterampilan Manajer
Mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Keterampilan pertama ialah keterampilan konseptual (conceptional skill). Manajer tingkat atas (top manager) harus mempunyai keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu planning kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu planning kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning.
Oleh lantaran itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat planning kerja. Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan bekerjasama dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan (humanity skill). Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan.
Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan administrasi atas, menengah, maupun bawah. Keterampilan ketiga ialah keterampilan teknis yang pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, contohnya memakai jadwal komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.
Selain tiga keterampilan dasar di atas, dalam bukunya Business 8th Edition menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu keterampilan administrasi waktu dan keterampilan membuat keputusan.
Kemampuan administrasi waktu merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk memakai waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per ahad dengan waktu cuti 2 minggu, maka honor Frankfort setiap jamnya ialah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana sanggup kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, mempunyai honor yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.
Keterapilan kedua, yaitu keterampilan membuat keputusan, ialah kemampuan untuk mendefinisikan problem dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan ialah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan problem dan mencari aneka macam alternatif yang sanggup diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan menentukan sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya biar tetap berada di jalur yang benar.
E. Sarana Manajemen
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diharapkan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu perjuangan untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.
Man merujuk pada sumber daya insan yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen, ialah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan insan pula yang melaksanakan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada insan tidak ada proses kerja, lantaran intinya insan ialah makhluk kerja. Oleh lantaran itu, administrasi timbul lantaran adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan
Money atau Uang merupakan salah satu unsur yang tidak sanggup diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan sanggup diukur dari jumlah uang yang beredar dalam. Oleh lantaran itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan lantaran segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan bekerjasama dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai honor tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.
Material terdiri dari materi setengah jadi (raw material) dan materi jadi. Dalam dunia perjuangan untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain insan yang jago dalam bidangnya juga harus sanggup memakai bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan insan tidaki sanggup dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.
Machine atau dipakai untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta membuat efesiensi kerja.
Metode ialah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu kiprah dengan memperlihatkan aneka macam pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka risikonya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam administrasi tetap manusianya sendiri.
Market atau pasar ialah daerah di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting lantaran bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh lantaran itu, penguasaan dalam arti membuatkan merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar sanggup dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.
F. Prinsip Manajemen
Prinsip sanggup didefinisikan sebagai suatu pernyataan mendasar atau kebenaran umum yang merupakan sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak. Dalam hubungannya dengan manajemen, prinsip-prinsip bersifat fleksibel dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-sitauasi yang berubah. Prinsip administrasi ini disusun oleh Henry Fayol, seorang industrialis Perancis. Prinsip-prinsip umum administrasi (general principle of management) teridiri dari:
1. Pembagian kerja (Division of work)
Pembagian kerja harus diadaptasi dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh lantaran itu, dalam penempatan harus memakai prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.
Dengan adanya prinsip the right man in the right place akan memperlihatkan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci bagi penyelengaraan kerja. kecerobohan dalam pembagian kerja akan kuat kurang baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh lantaran itu, seorang manajer yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.
2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
Setiap dilengkapi dengan wewenang untuk melaksanakan pekerjaan dan setiap wewenang menempel atau diikuti pertanggungjawaban. Wewenang dan tanggung jawab harus seimbang. Setiap pekerjaan harus sanggup memperlihatkan pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh lantaran itu, makin kecil wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya.
Tanggung jawab terbesar terletak pada manajer puncak. Kegagalan suatu perjuangan bukan terletak pada karyawan, tetapi terletak pada puncak pimpinannya lantaran yang mempunyai wewemang terbesar ialah manajer puncak. oleh lantaran itu, apabila manajer puncak tidak mempunyai keahlian dan kepemimpinan, maka wewenang yang ada padanya merupakan bumerang.
3. Disiplin (Discipline)
Disiplin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Disiplin ini bekerjasama erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Oleh lantaran ini, pemegang wewenang harus sanggup menanamkan disiplin terhadap disrinya sendiri sehingga mempunyai tanggung jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.
4. Kesatuan perintah (Unity of command)
Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja sanggup dijalankan dengan baik. Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang yang diperolehnya. Perintah yang tiba dari manajer lain kepada serorang karyawan akan merusak jalannya wewenang dan tanggung jawab serta pembagian kerja.
5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, karyawan perlu diarahkan menuju sasarannya. Kesatuan pengarahan bertalian erat dengan pembagian kerja. Kesatuan pengarahan tergantung pula terhadap kesatuan perintah. Dalam pelaksanaan kerja bisa saja terjadi adanya dua perintah sehingga menimbulkan arah yang berlawanan. Oleh lantaran itu, perlu alur yang terang dari mana karyawan menerima wewenang untuk pmelaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya biar tidak terjadi kesalahan. Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak sanggup terlepas dari pembaguan kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, serta kesatuan perintah.
6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
Setiap karyawan harus mengabdikan kepentingan sendiri kepada kepentingan organisasi. Hal semacam itu merupakan suatu syarat yang sangat penting biar setiap kegiatan berjalan dengan loancar sehingga tujuan sanggup tercapai dengan baik
Setian karyawan sanggup mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi apabila mempunyai kesadaran bahwa kepentingan pribadi bekerjsama tergantung kepada berhasil-tidaknya kepentingan organisasi. Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada kepentingan orgabisasi sanggup terwujud, apanila setiap karyawan merasa bahagia dalam bekerja sehingga mempunyai disiplin yang tinggi.
7. Penggajian pegawai
Gaji atau upah bagi karyawan merupakan kompensasi yang menentukan terwujudnya kelancaran dalam bekerja. Karyawan yang diliputi perasaan cemas dan kekurangan akan sulit berkonsentrasi terhadap kiprah dan kewajibannya sehingga sanggup menimbulkan ketidaksempurnaan dalam bekerja. Oleh lantaran itu, dalam prinsip penggajian haris dipikirkan bagaimana biar karyawan sanggup bekerja dengan tenang. Sistem penggajian harus diperhitungkan biar menimbuulkan kedisiplinan dan kegairahan kerja sehingga karyawan berkompetisi untuk membuat prestasi yang lebih besar. Prinsip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), dan prinsip upah sama untuk prestasi yang sama perlu diterapkan lantaran apabila ada perbedaan akan menimbulkan kelesuan dalam bekerja dan mungkin akan menimbulkan tindakan tidak disiplin.
8. Pemusatan (Centralization)
Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi atau manajer puncak. Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk memakai wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiurang wewenang dan tanggung jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of authority)
9. Hirarki (tingkatan)
Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini meliputi area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki. Hirarki diukur dari wewenang terbesar yang berada pada manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah. dengan adanya hirarki ini, maka setiap karyawan akan mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan dari siapa ia menerima perintah.
10. Ketertiban (Order)
Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama lantaran intinya tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan atau. Ketertiban dalam suatu pekerjaan sanggup terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disiplin yang tinggi. Oleh lantaran itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan.
11. Keadilan dan kejujuran
dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Keadilan dan kejujuran terkait dengan karyawan dan tidak sanggup dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari atasan lantaran atasan mempunyai wewenang yang paling besar. Manajer yang adil dan jujur akan memakai wewenangnya dengan sebaik-baiknya untuk melaksanakan keadilan dan kejujuran pada bawahannya.
12. Stabilitas kondisi karyawan
Dalam setiap kegiatan kestabilan karyawan harus dijaga sebaik-baiknya biar segala pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan karyawan terwujud lantaran adanya disiplin kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan. sebagai makhluk sosial yang mempunyai keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam bekerja.
13. Prakarsa (Inisiative)
Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang memakai daya pikir. Prakarsa menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berkhasiat bagi penyelesaian pekerjaan dengan sebaik-beiknya. Kaprikornus dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Oleh lantaran itu, setiap prakarsa yang tiba dari karyawan harus dihargai. Prakarsa (inisiatif) mengandung arti menghargai orang lain, lantaran itu hakikatnya insan butuh penghargaan. Setiap penolakan terhadap prakarsa karyawan merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja. Oleh lantaran itu, seorang manajer yang bijak akan mendapatkan dengan bahagia hari prakarsa-prakarsa yang dilahirkan karyawannya.
14. Semangat kesatuan, semangat korps
Setiap karyawan harus mempunyai rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggyungan sehingga menimbulkan semangat kolaborasi yang baik. semangat kesatuan akan lahir apabila setiap karyawan mempunyai kesadaran bahwa setiap karyawan berarti bagi karyawan lain dan karyawan lain sangat dibutuhkan oleh dirinya. Manajer yang mempunyai kepemimpinan akan bisa melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang garang akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana.
G. Kajian Hawthorne
Kajian Hawthrone ialah serangkaian kajian yang dilakukan pada tahun 1920-an sampai 1930-an. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari dampak aneka macam macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Kajian dilakukan di Western Electric Company Works di Cicero, Illenois.
Uji coba dilaksanakan dengan membagi karyawan ke dalam dua kelompok, yaitu kelompok kontrol dan kelompok eksperimen. Kelompok eksperimen dikenai aneka macam macam intensitas penerangan sementara kelompok kontrol bekerja di bawah intensitas penerangan yang tetap. Para peneliti mengharapkan adanya perbedaan kalau intensitas cahaya diubah. Namun, mereka mendapatkan hasil yang mengejutkan: baik tingkat cahaya itu dinaikan maupun diturunkan, output pekerja meningkat daripada biasanya. Para peneliti tidak sanggup menjelaskan apa yang mereka saksikan, mereka hanya sanggup menyimpulkan bahwa intensitas penerangan tidak bekerjasama pribadi dengan produktivitas kelompok dan “sesuatu yang lain pasti” telah menimbulkan hasil itu.
Pada tahun 1927 dari beserta rekan-rekannya diundang untuk bergabung dalam kajian ini. Mereka kemudian melanjutkan penelitian ihwal produktivitas kerja dengan cara-cara yang lain, contohnya dengan mendesain ulang jabatan, mengubah lamanya jam kerja dan hari kerja alam seminggu, memperkenalkan periode istirahat, dan menyusun rancangan upah individu dan rancangan upah kelompok. Penelitian ini mengindikasikan bahwa ternyata insentif-insentif di atas lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa kondusif yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama sikap kerja individu.
Kalangan akademisi umumnya setuju bahwa Kajian Hawthrone ini memberi dampak dramatis terhadap arah keyakinan administrasi terhadap kiprah perlikau insan dalam organisasi. Mayo menyimpulkan bahwa: • Perilaku dan sentimen mempunyai kaitan yang sangat erat • Pengaruh kelompok sangat besar dampaknya pada sikap individu • Standar kelompok menentukan hasil kerja masing-masing karyawan • Uang tidak begitu menjadi faktor penentu output bila dibandingkan dengan standar kelompok, sentimen kelompok, dan rasa aman.
Kesimpulan-kesimpulan itu berakibat pada pengutamaan gres terhadap faktor sikap insan sebagai penentu berfungsi atau tidaknya organisasi, dan pencapaian sasaran organisasi tersebut.
H. Prinsip Dasar Manajemen
Berdasarkan studi literatur yang saya lakukan terhadap sejumlah buku, artikel, makalah, dan sumber-sumber literatur lainnya, maka administrasi kinerja yang baik untuk menuju organisasi berkinerja tinggi, harus mengikuti kaidah-kaidah berikut ini.
Terdapat suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif, serta terang batas waktu untuk mencapainya. Tentu saja ukuran ini harus menjawab aneka macam permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika pada organisasi bisnis atau komersial, maka indikator kinerjanya ialah aneka macam aspek finansial ibarat laba, pertumbuhan penjualan, kemudian indikator pemasaran ibarat jumlah pelanggan, dan sebagainya. Sedangkan pada organisasi pemerintahan ibarat POLRI, maka ukuran kinerja tentu aneka macam bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semuanya harus terukur secara kuantitatif dan dimengerti oleh aneka macam pihak yang terkait, sehingga nanti pada dikala penilaian kita bisa mengetahui, apakah kinerja sudah mencapai sasaran atau belum. Michael Porter, seorang profesor dari Harvard Business School mengungkapkan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak sanggup kita ukur. Jadi, ukuran kuantitatif itu penting. Organisasi yang tidak mempunyai indikator kinerja, biasanya tidak bisa diharapkan bisa mencapai kinerja yang memuaskan para pihak yang berkepentingan (stakeholders).
Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik sasaran pancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada 2 (dua) hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja, yaitu sasaran tamat yang ingin dicapai (lag) serta jadwal kerja untuk mencapainya (lead). Mengapa keduanya dicantumkan ? Supaya pada dikala penilaian nanti aneka macam pihak bisa bersikap fair, tidak melihat hasil tamat semata, melainkan juga proses kerjanya. Adakalanya seorang bawahan belum mencapai semua hasil tamat yang ditargetkan, tetapi ia sudah melaksanakan semua jadwal kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus memperlihatkan reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran tamat belum tercapai. Ini juga bisa menjadi basis untuk perbaikan di masa yang akan tiba (continuous improvements).
Terdapat suatu proses siklus administrasi kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu (1) perencanaan kinerja berupa penetapan indikator kinerja, lengkap dengan aneka macam taktik dan jadwal kerja yang diharapkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan, kemudian (2) pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan planning yang telah dibuat, kalau ada perubahan akhir adanya perkembangan baru, maka lakukanlah perubahan tersebut, dan terakhir (3) penilaian kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan planning yang sudah ditetapkan dulu ? Semuanya harus serba kuantitatif.
Adanya suatu sistem reward dan punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak melulu bersifat finansial, melainkan juga dalam bentuk lain, ibarat promosi, kesempatan pendidikan, dan sebagainya. Reward dan punishment diberikan sehabis melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. Tentu saja ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja terlebih dahulu sebelum reward dan punishment diberikan. Hati-hati dengan derma punishment, lantaran dalam banyak hal, pembinaan jauh lebih bermanfaat.
Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif, yaitu dengan melibatkan aneka macam pihak. Konsep yang sangat terkenal ialah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, rekan sekerja, pengguna jasa, serta bawahan. Pada prinsipnya insan itu berpikir secara subyektif, tetapi berpikir bersama bisa mengubah sikap subyektif itu menjadi sangat mendekati obyektif. Dengan demikian, ternyata berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini ialah semangat yang ingin dibawa oleh konsep penilaian 360 derajat. Walaupun banyak kritik yang diberikan terhadap konsep ini, tetapi cukup banyak yang menggunakannya di aneka macam organisasi. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan ibarat ini ialah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya insan di dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah, sikap followership, atau menjadi pengikut.
Bayangkan kalau semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus mempunyai jiwa kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, ia juga harus memahami bahwa ia juga merupakan cuilan dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus ia ikuti.
Menerapkan konsep administrasi SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi mempunyai kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, ibarat administrasi kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya meliputi 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan.
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Kemampuan administrasi waktu merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk memakai waktu yang dimilikinya secara bijaksana
Menerapkan konsep administrasi SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi mempunyai kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, ibarat administrasi kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya meliputi 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan.
Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan administrasi SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan praktis mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.
Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan ibarat ini ialah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya insan di dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah, sikap followership, atau menjadi pengikut.
Bayangkan kalau semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus mempunyai jiwa kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, ia juga harus memahami bahwa ia juga merupakan cuilan dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus ia ikuti.
B. SARAN
Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi mempunyai kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, ibarat administrasi kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya meliputi 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan administrasi SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan praktis mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi
Ingatlah pilar-pilar tinggi dalam administrasi unggul Perlunya perencanaan yang seksama, pertimbangan dan pengambilan keputusan yang sehat, implementasi dan pemantauan keputusan dan pengoperasian yang hati-hati dan kreatif, serta kepedulian terhadap karyawan dan hasilnya, yang didasarkan pada ketrampilan administrasi serta gaya administrasi kelas satu. Ketrampilan ini meliputi perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staff, pembuatan keputusan, penganggaran, inovasi, komunikasi, representasi, pengendalian, pengarahan dan derma motivasi, relasi personal
Sahabat Semangat Inspirasi, itulah tadi ulasan singkat mengenai pengertian, fungsi dan peranan manajemen. Semoga contoh makalah administrasi ini sanggup bermanfaat...
0 Response to "Makalah Administrasi – Pengertian, Bab Dan Fungsi Manajemen"
Post a Comment